Ten post jest częścią cyklu Pierwsze Dni Scrum.
Scrum jest coraz bardziej popularny. W konsekwencji wiele organizacji przykleja sobie etykietkę zwinnych bez głębszej refleksji i trudnych zmian, jakie są niezbędne by osiągnąć znaczny wzrost efektywności. Celem 30 Dni Scrum jest bliższe przyjrzenie się różnym jego aspektom i zilustrowanie ich głębszego znaczenia, by ułatwić Wam, drodzy czytelnicy, poprawne jego zastosowanie.
Scrum może przynieść wiele korzyści, ale jego głównym celem jest zwielokrotnienie efektywności zespołów tworzących złożone produkty. Zastosowanie Scrum można uznać za udane, jeśli co najmniej podwoi skuteczność Waszej pracy. Twórcy Scrum przytaczają zaś przypadki aż dziesięciokrotnego wzrostu efektywności.
Takie przechwałki brzmią nierealistycznie. Jest przecież wiele zespołów, które “zastosowały Scrum” i zaobserwowały co najwyżej inkrementalny wzrost produktywności. Skąd zatem może brać się tak radykalna poprawa?
W pewnym uproszczeniu są dwa główne źródła wzrostu efektywności w Scrum:
- po pierwsze Scrum pomaga wyzwolić motywację i kreatywność zespołów,
- po drugie Scrum dostarcza mechanizmy pozwalające systematycznie usuwać przeszkody spowalniające zespół i doskonalić wszystkie aspekty pracy.
Dzisiaj skoncentrujmy się na motywacji:
W rozumieniu wielu firm motywacja pracowników polega na przydzielaniu i odbieraniu premii za dobrą pracę. W firmach bardziej pozytywnie podchodzących do tematu można liczyć na firmowe ubezpieczenie medyczne lub kartę Multisport. Czy te metody rzeczywiście przekładają się na motywację? Każdy lubi dostać premię, ale inne tematy są dużo ważniejsze!
Weźmy przykład jednego z zespołów, z którym niedawno pracowaliśmy. Na początku współpracy przyglądaliśmy się podsumowaniu etapu prac. Kierownik zespołu po kolej przechodził przez listę zadań, którą mieli do wykonania i z całym zespołem omawiał, które się udało zakończyć, a które przechodzą na następny okres. Większość zadań miała charakter mniej lub bardziej techniczny. Każde z nich było w taki czy inny sposób uzasadnione, ale sądząc chociażby po tonie rozmów, żadne nie było dla zespołu ekscytującym wyzwaniem.
Przeskoczmy kilka miesięcy wprzód. Zespół zaczął stosować Scrum. Nie było już wyodrębnionego kierownika odpowiedzialnego za organizację pracy i podejmowanie decyzji. Był za to Właściciel Produktu, który miał dobierać zadania pod kątem maksymalnej wartości i dbać o to, żeby zespół był jej w pełni świadomy.
Na Planowaniu Sprintu uzgodniony został cel dodania do produktu możliwości śledzenia wykorzystania nowych funkcji, żeby móc ocenić ich rzeczywistą wartość dla użytkowników. Na początku stanęło na najprostszym możliwym rozwiązaniu – do bazy danych miała zostać dodana odpowiednia tabela, a do poszczególnych ekranów wywołania rejestrujące fakt ich otwarcia. Gdyby zespół trwał w trybie wykonywania zleconych zadań pracowdopodobnie na tym by się skończyło.
Jednak teraz sytuacja była inna – cel biznesowy został wyjaśniony, ale sposób jego osiągnięcia leżał ostatecznie w gestii zespołu. Dzięki temu niedługo po rozpoczęciu sprintu jeden z członków zespołu wpadł na zupełnie inny pomysł! Zauważył on, że aby osiągnąć podobny efekt wystarczy wykorzystać istniejące funkcje systemu, który służy do śledzenia efektywności kampanii reklamowych! Dzięki temu po pierwsze nie trzeba było za dużo kodować, a po drugie zyskiwało się dodatkową możliwość poinformowania użytkowników o nowych funkcjach za pomocą specjalnie dopasowanej kampanii. W porozumieniu z Właścicielem Produktu szybko zostały dopasowane kryteria akceptacji zadania i na Przeglądzie Sprintu, zespół mógł pochwalić się dostarczeniem większej wartości, mniejszym kosztem.
Wydarzenie to wyzwoliło w zespole niesamowitą dumę i poczucie osobistego zaangażowania w rozwój produktu, a Właścicielowi Produktu i przyglądającemu się całej sytuacji wyższemu kierownictwu dobitnie pokazało, że zgrany zespół nie potrzebuje nadzorcy, żeby efektywnie pracować.
Efekt ten można oczywiście pielęgnować także bez wykorzystania Scrum, lecz nie da się stosować Scrum bez niego!
O drugim źródle możliwego zwielokrotnienia efektywności porozmawiamy w jednym z kolejnych odcinków a tymczasem zadajmy sobie pytanie: Dlaczego nie wszystkim udaje się osiągnąć oczekiwane korzyści?
Najczęściej odpowiedź brzmi: bo nie są gotowi włożyć niezbędnego wysiłku!
W opisanym przykładzie wyzwaniem dla organizacji była zgoda na powierzenie odpowiedzialności zespołom traktowanym jako całość. Mimo wątpliwości decydenci postanowili zaufać doświadczeniom innych użytkowników Scrum, a obecnie mogą już obserwować pozytywne efekty w praktyce. Także sam zespół musiał umieć i chcieć przyjąć odpowiedzialność, którą gotowa mu była dać firma. Samoorganizacja nie gwarantuje prawdziwego zaangażowania; usuwa jedynie przeszkodę, która często je wyklucza.
A jak to wygląda w Twoim zespole? Co sprawia, że robicie to co robicie? Kiedy praca sprawia Wam najwięcej satysfakcji? W jakich warunkach nie trzeba w żaden sposób Was “motywować”, bo sami robicie wszystko co konieczne, żeby odnieść sukces?
Odpowiedzcie na te pytania całym zespołem:
- Wspólnie zróbcie listę, ważnych dla Was, źródeł motywacji (każdy może zgłosić swoje zapisując je po jednym na żółtych karteczkach i przyklejając karteczki do tablicy).
- Połączcie ew. powtórzenia.
- Przeprowadźcie głosowanie kropkowe, czyli niech każdy z Was ma dwie kropki, które może przypisać wybranym motywatorom (obie kropki dla jednego lub po jednej dla dwóch).
- Dla najbardziej popularnego motywatora zastanówcie się, jak można by go wzmocnić w Waszej codziennej pracy?
- Czego od Was wymaga to zadanie? Poszerzonej wiedzy? Nowych umiejętności? Samodyscypliny? Wytrwałości? Zaufania? Odwagi?
Podziel się swoją opowieścią w komentarzach i do zobaczenia w kolejnym odcinku!
Podsumowanie:
- Scrum to metoda organizacji zespołowej pracy twórczej.
- Celem Scrum jest zwielokrotnienie efektywności zespołów i organizacji.
- Scrum osiąga to poprzez:
- wyzwolenie motywacji członków zespołu
- oraz systematyczne usuwanie przeszkód i innych źródeł marnotrawstwa.
- Scrum jest nieskomplikowany, ale trudny – wymaga samodyscypliny, długofalowego wysiłku i odwagi zarówno od zespołu, jak i od osób odpowiedzialnych za całość organizacji.
