Samoorganizacja zespołu jest jedną z podstawowych reguł Scrum. Samoorganizujące się zespoły otrzymują określony przez firmę cel, a następnie samodzielnie podejmują decyzje co do tego jak najskuteczniej zrealizować ten cel, w granicach obowiązujących ram organizacyjnych.
Zwinne firmy przenoszą odpowiedzialność za optymalną organizację pracy z pojedynczego managera na cały zespół. Dzięki temu osiągają m.in. wzrost produktywności, zwiększone zaangażowanie i satysfakcję pracowników oraz wyższą jakość produktów.
Skoro samoorganizacja tak dobrze działa na poziomie zespołu powstaje szereg pytań:
- Jak zastosować samoorganizację na większą skalę?
- Jakie warunki muszą być spełnione, żeby samoorganizacja nie przerodziła się w anarchię i chaos?
- Co może zyskać organizacja zorganizowana w ten sposób?
Przykładem radykalnego zastosowania reguły samoorganizacji jest Valve – twórca znanych na całym świecie gier takich jak: Half-Life, Couter-Strike i Portal oraz innowacyjnej platformy dystrybucji gier Steam.
Według relacji jednego z pracowników Valve: Michaela Abrasha, założyciel Valve – Gabe Newell – doszedł do wniosku, że w dzisiejszym świecie dużo bardziej wartościowa jest kreatywność niż przewidywalność i powtarzalność; że dużo więcej można zyskać na tworzeniu czegoś nowego i unikalnego niż na powtarzaniu w kółko tych samych wzorców.
Receptą na sukces według Valve jest bycie pierwszym, który wytworzy nową wartość a następnie zaaplikowanie stałego strumienia innowacji ulepszających produkt zgodnie z informacją zwrotną otrzymywaną od jego odbiorców.
Według Valve poziom kreatywności niezbędny do realizacji tej recepty wymaga radykalnego podejścia do samoorganizacji. Dlatego w około 300-osobowej firmie nie ma nikogo (włącznie z samym założycielem), kto by wydawał polecania i kierował pracą innych. Struktura organizacyjna Valve jest całkowicie płaska, a podstawowym zadaniem każdego pracownika jest samodzielny wybór prac, które pozwolą mu wytworzyć maksimum wartości.
Zespoły formują się i ewoluują płynnie – reagując na zmieniające się okoliczności i przekonania tworących je osób. Każde biurko wyposażone jest w kółka pozwalające w dowolnym (rozsądnie wybranym przez samego pracownika!) momencie zmienić zespół lub rozpocząć własny projekt i samodzielnie przekonać innych, by do niego dołączyli. Liderzy wyłaniają się organicznie – przez nieformalny konsensus członków zespołu. Nawet wtedy pełnią oni raczej rolę punktu zbornego dla informacji o projekcie niż autokratycznego władcy narzucającego innym swoje decyzje.
Sam Valve przyznaje, że taka struktura wymaga spełnienia szeregu warunków, bez których radykalna samoorganizacja nie ma szansy zadziałać. Są to m.in.:
Rekrutacja
Według podręcznika dla nowych pracowników Valve, najważniejszym zadaniem każdego członka zespołu jest rekrutowanie kolejnych pracowników. Zatrudniane osoby muszą posiadać nie tylko światowej klasy kompetencje merytoryczne w swojej dziedzinie, ale też potwierdzoną w praktyce samodzielność i odpowiedzialność oraz umiejętność pracy w grupie. Nieobecność sztywnych struktur pozwala osiągnąć wysoką innowacyjność, lecz jedynie pod warunkiem, że poszczególni członkowie organizacji są w stanie sami zadbać o osiągnięcie porządanego rezultatu.
Jasny cel i przejrzyste metody oceny decyzji
Pracownicy Valve mają swobodę doboru i zmiany metod pracy i struktur organizacyjnych, lecz zawsze mają przed oczami nadrzędny cel firmy. Celem tym jest tworzenie gier dostarczających graczom maksimum radości. Różnice zdań między pracownikami są często rozstrzygane przez analizę rzeczywistych wyników danego produktu: wybrane podejście jest rygorystycznie testowane przed wydaniem, a także przez docelowych odbiorców podczas normalnego użytkownia, a zebrane dane służą do ulepszenia kolejnych wersji produktów.
Jasne metody oceny pracowników
W Valve nie ma przełożonych, którzy wydawaliby opinię o swoich podwładnych jednak istnieje mechanizm pozwalający ocenić jak bardzo dana osoba przyczynia się do sukcesu całej firmy.
Po pierwsze istnieją jednoznaczne kryteria doskonałości pomagające pracownikom ukierunkować własne wysiłki oraz sprawiedliwie ocenić wkład innych. Są to:
- Kompetencje merytoryczne – poziom trudności zadań, które dana osoba może samodzielnie wykonać
- Produktywność – ilość wartościowych, gotowych do dostarczenia (choć nie koniecznie dostarczonej) owoców pracy
- Praca zespołowa – wkład w rekrutację, integrację nowych pracowników, efektywność zespołów, itd.
- Wkład w produkt – znaczenie wykonanej pracy dla wypuszczonych produktów
Oprócz naturalnej wymiany uwag i wskazówek, jaka odbywa się podczas normalnej pracy, raz w roku zebrana jest informacja zwrotna od wszystkich osób, z którymi dany pracownik współpracował od ostatniej oceny. Informacja ta ma z jednej strony formę gotowych do zastosowania uwag bezpośrednich (anonimowych lub nie) a z drugiej liczbową ocenę wyżej wymionionych kryteriów.
Tak jednoznaczny i na tyle na ile to możliwe obiektywny sposób oceny pozwala skierować całość firmy na właściwe tory.
Adaptacja i rozwiązywanie problemów
Duża swoboda podejmowania decyzji przez poszczególnych pracowników tworzy konieczność wytworzenia mechanizmów radzenia sobie z problemami, które nie zakładają istnienia struktury stałych nadzorców opiekujących się poszczególnymi obszarami. Rozwiązywanie problemów w Valve odbywa się tak samo jak reszta prac, czyli przez inicjatywę konkretnej osoby i przekonanie do swoich racji innych. Utrzymanie sprawności działania i odpowiednio wczesne wykrywanie poważniejszych problemów wymaga ciągłej czujności i aktywnej reakcji osób bezpośrednio zaangażowanych w dany obszar.
Podsumowanie
Radykalna samoorganizacja, jaką stosuje Valve z pewnością nie jest dobrym modelem dla każdej organizacji. Jednak sukces Valve, który raz za razem wypuszcza na rynek światowej klasy hity, pokazuje, że samoorganizacja nie jest jedynie mrzonką idealistów i może prowadzić do dobrych rezultatów także w większej skali.
Czy Twój zespół też mogłby skorzystać z większej samoorganizacji?
Źródła
- Podręcznik dla nowych pracowników Valve
- Michael Abrash – Valve: How I Got Here, What It’s Like, and What I’m Doing
- Wywiad z założycielem Valve: Gabe Newell’em
- Opis procesu formowania się organizacji podczas prac nad pierwszym produktem Valve: grą Half-Life
Update: jeszcze więcej linków
