Do przeczytania dostępny jest już kolejny przypadek opisujących użycie Scrum i innych praktyk Agile w “prawdziwym świecie”.
Swoimi doświadczeniami dzieli się warszawska firma TouK.
Więcej przypadków na stronie programu Scrum w Polsce.
Zapraszamy do lektury!
Jutro (w środę, 29 sierpnia) poprowadzimy warsztaty z podstaw zwinnego zarządzania w AIP Business Link. Więcej informacji można znaleźć na stronie BLAIP. Zapraszamy!
Już niebawem odbędzie się kolejna edycja wieczornych warsztatów o Scrum:
Zapoznaj się z naszą propozycją tutaj.
Zapraszamy!
Z przyjemnością informujemy, że nasz artykuł “Trzy filary zwinnego zarządzania” został opublikowany w polskiej edycji Computerworld. Wersję online można przeczytać w serwisie Computerworld.pl.
W minioną sobotę mieliśmy okazję zaprezentować kilka podstawowych zasad zwinnego zarządzania uczestnikom katowickiej edycji targów Kariera IT.
Oto slajdy z tej prezentacji:
Dostępny jest już kolejny przypadek opisujących użycie Scrum i innych praktyk Agile w “prawdziwym świecie”. Tym razem swoimi doświadczeniami dzieli się warszawska firma Pragmatists.
Więcej przypadków na stronie programu Scrum w Polsce.
Zapraszamy do lektury!
W ostatnią sobotę miałem przyjemność poprowadzić warsztat na temat rozwoju zespołów w oparciu o idee, wartości i praktyki Agile. W grupie około 20 trenerów i coachów różnych specjalności zajmowaliśmy się, wyrastającymi z ruchu Agile, metodami organizacji zespołowej pracy twórczej oraz rozwoju samych zespołów.
Po krótkim zapoznaniu grupa dowiedziała się na czym polega Agile i w jakich sytuacjach przynosi najwięcej korzyści. Omówiliśmy i przećwiczyliśmy zasadę organizacji prac wokół ciasnej pętli pomiaru i adaptacji. Zbadaliśmy też jak nieprawidłowo skonstruowany system indywidualnych motywatorów może utrudniać realizację celów zespołu jako całość.
Po przerwie zajęliśmy się tematem nie będącym bezpośrednio częścią Agile, a mianowicie Teatrem Improwizacji. To może nieco zaskakujące, ale idee i ćwiczenia pochodzące z tej dziedziny mają duże zastosowanie w zakresie pracy zespołowej. Obowiązujące w Improv zasady takie jak zaufanie, spontaniczność czy przyjmowanie propozycji oraz ćwiczenia zaprojektowane by rozwijać w ćwiczących te cechy mogą zauważalnie przyczynić się do uwolnienia kreatywności i poprawy współpracy członków zespołu.
Ukoronowaniem warsztatu była retrospekcja dotycząca dwóch pierwszych bloków tematycznych. Retrospekcja ta przeprowadzona była zgodnie ze wskazówkami z książki Agile Retrospectives i obejmowała wszystkie fazy niezbędne, by wynikiem retrospekcji mogła być realna i trwała poprawa.
Zaplanowane elementy warsztatu przeplatały się z dyskusją poszerzającą omówione treści i rozwiewającą ew. wątpliwości. Omawiane tematy obejmowały m.in.:
Czy lider jest niezbędny w każdym przedsięwzięciu? Wniosek autora: efektywny lider jest często kluczowym czynnikiem sukcesu, ale rola ta nie musi być ani stała ani oficjalnie potwierdzona. W różnych obszarach rolę lidera może pełnić inna osoba. Osoba ta może się też zmieniać z czasem. Instytucjonalizacja roli lidera może utrudnić osiągnięcie pełnego potencjału zespołu.
Czy zaufanie i spontaniczność są niezbędne by członkowie zespołu mogli nawzajem przyjmować i rozwijać swoje propozycje? Wniosek: Niekoniecznie, a przynajmniej nie w tradycyjnym sensie tego słowa. Jedna z uczestniczek pracowała z zespołami w Azji i wielokrotnie doświadczyła sytuacji, gdzie grupa, która nie wykształciła (jeszcze) głębokiej relacji zaufania swobodnie wymieniała się pomysłami. Poszczególne pomysły najczęściej spotykały się z pewną dozą akceptacji i były rozwijane w duchu zasady “tak, i” zamiast być negowane zgodnie z nawykiem “tak, ale“. Moża z tego wywnioskować, że kultura (narodowa, organizacyjna lub zespołowa) może ograniczyć potrzebę indywidualnego, osobistego zaufania.
Czy Agile Coaching to coaching w ścisłym rozumieniu tego słowa? Wniosek autora: team coaching to nie to samo co coaching indywidualny i panuje w nim nieco większa swoboda doboru metod działania. Użycie słowa coaching w kontekście Agile ma podkreślić, że osoba działająca w ten sposób pomaga zespołowi “z boku” a nie kieruje nim “z góry”.
Jeśli interesuje Cię wyżej opisana tematyka i chciałbyś dowiedzieć się więcej: skontaktuj się z nami.
Jako kilkukrotny uczestnik mogę zdecydowanie polecić Klub Coacha w Warszawie każdemu zainteresowanemu coachingiem we wszystkich jego postaciach. Są świetną okazją by poznać nowe podejścia i metody, które można potem zastosować we własnym życiu zawodowym i prywatnym. Najbliższe spotkanie będzie prawdopodbnie obejmowało chodzenie po ogniu – to jest dopiero zdolność, którą warto posiadać 🙂
Samoorganizacja zespołu jest jedną z podstawowych reguł Scrum. Samoorganizujące się zespoły otrzymują określony przez firmę cel, a następnie samodzielnie podejmują decyzje co do tego jak najskuteczniej zrealizować ten cel, w granicach obowiązujących ram organizacyjnych.
Zwinne firmy przenoszą odpowiedzialność za optymalną organizację pracy z pojedynczego managera na cały zespół. Dzięki temu osiągają m.in. wzrost produktywności, zwiększone zaangażowanie i satysfakcję pracowników oraz wyższą jakość produktów.
Skoro samoorganizacja tak dobrze działa na poziomie zespołu powstaje szereg pytań:
Przykładem radykalnego zastosowania reguły samoorganizacji jest Valve – twórca znanych na całym świecie gier takich jak: Half-Life, Couter-Strike i Portal oraz innowacyjnej platformy dystrybucji gier Steam.
Według relacji jednego z pracowników Valve: Michaela Abrasha, założyciel Valve – Gabe Newell – doszedł do wniosku, że w dzisiejszym świecie dużo bardziej wartościowa jest kreatywność niż przewidywalność i powtarzalność; że dużo więcej można zyskać na tworzeniu czegoś nowego i unikalnego niż na powtarzaniu w kółko tych samych wzorców.
Receptą na sukces według Valve jest bycie pierwszym, który wytworzy nową wartość a następnie zaaplikowanie stałego strumienia innowacji ulepszających produkt zgodnie z informacją zwrotną otrzymywaną od jego odbiorców.
Według Valve poziom kreatywności niezbędny do realizacji tej recepty wymaga radykalnego podejścia do samoorganizacji. Dlatego w około 300-osobowej firmie nie ma nikogo (włącznie z samym założycielem), kto by wydawał polecania i kierował pracą innych. Struktura organizacyjna Valve jest całkowicie płaska, a podstawowym zadaniem każdego pracownika jest samodzielny wybór prac, które pozwolą mu wytworzyć maksimum wartości.
Zespoły formują się i ewoluują płynnie – reagując na zmieniające się okoliczności i przekonania tworących je osób. Każde biurko wyposażone jest w kółka pozwalające w dowolnym (rozsądnie wybranym przez samego pracownika!) momencie zmienić zespół lub rozpocząć własny projekt i samodzielnie przekonać innych, by do niego dołączyli. Liderzy wyłaniają się organicznie – przez nieformalny konsensus członków zespołu. Nawet wtedy pełnią oni raczej rolę punktu zbornego dla informacji o projekcie niż autokratycznego władcy narzucającego innym swoje decyzje.
Sam Valve przyznaje, że taka struktura wymaga spełnienia szeregu warunków, bez których radykalna samoorganizacja nie ma szansy zadziałać. Są to m.in.:
Rekrutacja
Według podręcznika dla nowych pracowników Valve, najważniejszym zadaniem każdego członka zespołu jest rekrutowanie kolejnych pracowników. Zatrudniane osoby muszą posiadać nie tylko światowej klasy kompetencje merytoryczne w swojej dziedzinie, ale też potwierdzoną w praktyce samodzielność i odpowiedzialność oraz umiejętność pracy w grupie. Nieobecność sztywnych struktur pozwala osiągnąć wysoką innowacyjność, lecz jedynie pod warunkiem, że poszczególni członkowie organizacji są w stanie sami zadbać o osiągnięcie porządanego rezultatu.
Jasny cel i przejrzyste metody oceny decyzji
Pracownicy Valve mają swobodę doboru i zmiany metod pracy i struktur organizacyjnych, lecz zawsze mają przed oczami nadrzędny cel firmy. Celem tym jest tworzenie gier dostarczających graczom maksimum radości. Różnice zdań między pracownikami są często rozstrzygane przez analizę rzeczywistych wyników danego produktu: wybrane podejście jest rygorystycznie testowane przed wydaniem, a także przez docelowych odbiorców podczas normalnego użytkownia, a zebrane dane służą do ulepszenia kolejnych wersji produktów.
Jasne metody oceny pracowników
W Valve nie ma przełożonych, którzy wydawaliby opinię o swoich podwładnych jednak istnieje mechanizm pozwalający ocenić jak bardzo dana osoba przyczynia się do sukcesu całej firmy.
Po pierwsze istnieją jednoznaczne kryteria doskonałości pomagające pracownikom ukierunkować własne wysiłki oraz sprawiedliwie ocenić wkład innych. Są to:
Oprócz naturalnej wymiany uwag i wskazówek, jaka odbywa się podczas normalnej pracy, raz w roku zebrana jest informacja zwrotna od wszystkich osób, z którymi dany pracownik współpracował od ostatniej oceny. Informacja ta ma z jednej strony formę gotowych do zastosowania uwag bezpośrednich (anonimowych lub nie) a z drugiej liczbową ocenę wyżej wymionionych kryteriów.
Tak jednoznaczny i na tyle na ile to możliwe obiektywny sposób oceny pozwala skierować całość firmy na właściwe tory.
Adaptacja i rozwiązywanie problemów
Duża swoboda podejmowania decyzji przez poszczególnych pracowników tworzy konieczność wytworzenia mechanizmów radzenia sobie z problemami, które nie zakładają istnienia struktury stałych nadzorców opiekujących się poszczególnymi obszarami. Rozwiązywanie problemów w Valve odbywa się tak samo jak reszta prac, czyli przez inicjatywę konkretnej osoby i przekonanie do swoich racji innych. Utrzymanie sprawności działania i odpowiednio wczesne wykrywanie poważniejszych problemów wymaga ciągłej czujności i aktywnej reakcji osób bezpośrednio zaangażowanych w dany obszar.
Podsumowanie
Radykalna samoorganizacja, jaką stosuje Valve z pewnością nie jest dobrym modelem dla każdej organizacji. Jednak sukces Valve, który raz za razem wypuszcza na rynek światowej klasy hity, pokazuje, że samoorganizacja nie jest jedynie mrzonką idealistów i może prowadzić do dobrych rezultatów także w większej skali.
Czy Twój zespół też mogłby skorzystać z większej samoorganizacji?
Źródła
Update: jeszcze więcej linków
Z przyjemnością przedstawiamy kolejne studium przypadku z cyklu Scrum w Polsce. Tym razem zajmujemy się warszawską firmą specjalizującą się w aplikacjach webowych i mobilnych: Aenima.
Zapraszamy do lektury:
Aenima jest też gospodarzem regularnych spotkań zwinnych informatyków i managerów pod szyldem Agile Warsaw. Dla zainteresowanych: na najbliższym spotkaniu 14 maja 2012 omawiane będzie jak rozproszenie zespołu może paradoksalnie wpłynąć na zwiększenie przejrzystości w projekcie.
W każdy wtorek marca grupa obecnych i przyszłych użytkowników Scrum spotykała się na warszawskim Ursynowie w ramach Wiosennych Wieczorów ze Scrum 2012.
W czasie czterech kolejnych sesji omówione i przećwiczone zostały krok po kroku wszystkie kluczowe aspekty Scrum: od podstawowych praktyk po kilka zaawansowanych tematów.
Kompletne slajdy ze szkoleń znajdziesz tu:
Więcej informacji o całym cyklu można znaleźć na archiwalnej stronie WWS.
Kilka zdjęć z imprezy:
[slickr-flickr tag=”Wiosenne Wieczory ze Scrum 2012″]
Jeśli jesteś zainteresowany szkoleniami dla Twojego zespołu lub chciałbyś, abyśmy pomogli Ci wdrożyć Scrum lub rozwiązać trapiące Cię problemy z nim związane: zapraszamy do kontaktu.
